破冰(27)_鄭濤_學達書庫

二十七

　　第九節養戰

　　銷售是個變現的職業，他需要把產品變成現金，所以跟經銷商建立良好的關係只能是第一步；第二步就是如何把這些潛在的經銷商變成自己的客戶，這就需要依靠銷售人員自己的個人魅力、辛勤的勞動、專業的技能，最重要就是良好的心態。這一步非常艱難。我當時因為有山西市場幫我托底拉業績，所以對這些潛在客戶一點都不著急，畢竟人心都是肉長的。我大部分時間全部在外地，跑我手裡的各個市場，跟各省、地級市的經銷商緊密溝通；其間又去了內蒙四次，每次去我都到王總那裡跟他的銷售一起聊天，給他們講目前市場最新的技術產品，以及各個主要廠家產品的競爭品牌和價位；我早期就是通過這樣的方法跟經銷商建立了良好的客情關係。隨著時間的推移，我對市場瞭若指掌，能很輕鬆地就說出各個市場的大型經銷商都有哪些，都做什麼品牌，主要的客戶群，他們如何做銷售的，他們的價位，他們一般的服務模式等等，這些往往也是經銷商願意聽到的，他們不光希望知道行業知識，也希望得到整個市場的動態資訊。接下來的工作就是"畫餅"。要給經銷商畫張餅，讓他們對公司產品產生興趣；給經銷商講公司戰略，講公司進入市場為什麼要選中他們來幫忙，大家一起成長。一般這個問題才是經銷商最關心的，如果銷售人員能把這個問題給經銷商講解好，這個經銷商會成為公司的長期戰略夥伴，只要服務得好，這個經銷商會帶給銷售人員意想不到的驚喜。

　　榮尊公司在早期進入大陸市場時，為了保障經銷商的利潤空間，對於各地代理和經銷進行了嚴格的保護措施，以免自己人打自己人，產品還沒有做起來，就先把產品價格線做亂了，所以公司規定不管當地發展了多少家經銷商，不管後發展出來的經銷商實力有多雄厚，必須要劃到簽約的代理商名下。其實這樣往往會失去很多客戶，因為部分客戶本身就是別的品牌大經銷商，現在大家關係不錯，對於他們只要能賺錢，賣誰的都是賣，但是公司的這個規定，讓我很鬱悶，這樣我會失去很多客戶。所以我就跟經銷商談，告訴他們只是名義上歸總代理，但是實際歸公司直接管轄，而且對於這些新的經銷商我採用差異化路線，給這些公司做不同的產品；這樣他們對總代理不會構成威脅，還可以幫公司出很多系列的產品。但這麼做的核心就是一定要會平衡總代理和各經銷之間的關係，這是必須結合自己的經驗，瞭解行業特點，在實踐中慢慢摸索出來的，沒有共性可循。

　　轉眼"十一"將近，算算我在外面已經跑了四個多月了，銷量目前明顯有了很大的改觀。我覺得自己總是跟黃金周很有緣分：去年"十一"前我轉正，今年"五一"我被提升為華北區銷售經理，希望今年的"十一"可以再給我一些驚喜。上天還是很眷顧我的，9月份我迎來從業以來的第一個高峰。我前幾個月的工作沒有白費，這個月很多競爭對手的客戶相繼跟我合作，做我的經銷商；包括內蒙那個姓王的經銷商，也再次跟我們合作，而且一次就打款要了70萬的貨。這樣整個大區的銷量直線上升。從目前我手裡掌握的商機可以看出，在年底我有望使大區的業績增長144%以上。

　　雖然別的區域遍地開花，到處都是做我們產品的，但是北京區域一直沒有什麼大的起落，每個月就貢獻不到10萬的銷售額。每個月的銷售總結會議，各大區的銷售額華北大區還是前三名，但是看到各大區裡社區銷量的時候，北京這個潛力巨大的市場所交出來的答案就深深困擾著每個高管，更困擾著我。北京市場到底應該怎麼辦？應該怎麼做才能擠進主流管道？

　　第十節戰續

　　偉大祖國的首都北京，是全國政治、經濟、文化中心。自從加入WTO以來，隨著政策的放寬，以及改革開放的深入，中國市場的機會也越來越大，大量的外來資金注入北京，使得北京城發生了翻天覆地的變化。榮尊公司也正是借助這股東風進入中國的外資企業之一。但是榮尊跟它的競爭對手--市場第一集團軍比起來顯然差了很多。這些大廠商在北京經營多年，在管道和客戶方面都有盤根錯節的關係網，在北京市場各自割據一方，已經形成了均衡默契的勢力場。他們彼此間倒也相安無事，但是一旦有個別品牌想殺進來分一杯羹，就會遭遇他們聯手全力阻截，直到將對方打得頭破血流，慘澹收場。

　　商場如戰場，就因為這些利害關係，陶睿峰作為榮尊中國區的銷售總監，在中國潛心經營了三年，一直都不敢貿然進軍北京市場。他就像一匹狼，一直在獵物身邊徘徊，一直在默默跟進，一直在靜靜等待，只要獵物稍微失誤或者是讓他找到足以撕開市場的口子，他將不惜一切代價對這塊陣地發起猛烈的攻擊。很顯然，經過三年的醞釀，他已經準備對北京市場發起進攻了。他等的就是這個機會，一個市場空白地帶，誰率先進入，誰勢必能主導整個低端市場。

　　聽說過九型人格的朋友應該都知道，在企業高速發展的過程中，尤其是銷售崗位最需要的是三號人。三號人的特點是以目標為導向，很喜歡自己的能力被別人認可，他會自發地給自己加任務定目標。在公司早期或者是新品上市的時候，如果團隊的人員構成中多幾個三號人，那麼銷售總監就要非常開心了。三號人生來就是做銷售的好手，他們對於銷售有種天生的敏銳感，他們不知道疲倦，每天都會泡在客戶那裡，天天跟客戶打成一片，他們的缺點就是搞定客戶後，馬上更換目標，不懂得對客戶進行精耕細作，這就需要團隊中有專門的客服人員幫他們來收尾；所以在企業發展的初期階段，尤其是在開拓新市場的階段，三號無疑是最佳人選。在很多外企，把銷售人員按階段、公司戰略、行業客戶的特點劃分為hunter、farmer，那麼我就是非常典型的hunter，而且具備了三號人的潛質。這在當時我也不相信，直到後來我做了管理諮詢，接觸到很多關於心理學方面的研究後才明白，原來我天生就有做銷售的天賦，難怪我畢業後做過很多工作，都不成功，直到我選擇做銷售，才開始漸漸地找到興趣點。我一向認為跟人打交道其樂無窮，我喜歡與人鬥，我喜歡那種成就感。

　　北京市場對於公司乃至每個員工都是非常重要的，能不能成長為知名品牌，能不能在市場上具備呼風喚雨的能力，就要看能不能把北京市場拿下。陶總終於等到榮尊新品上市了。這個產品在壽命、外形、工藝、品質方面都有了很大的改進，而且突破了以往所有的大型機不能移動的弊端，可以隨時移動，更適合在惡劣環境下的野外作業，簡單地講就是有點像筆記型電腦的性質，小巧方便可攜帶。這些優點還不足以讓這個產品能夠讓大家接受，我在日後發現，其實真正讓大眾消費者接受的是它低廉的價格，平均比當時的市場價格低了近70%，那是個暴利的年代，一台Pc機的利潤可以達上萬元，這在現在是難以想像的。陶總在中國市場運營了三年，一直在鑽研中國市場，等的就是這個機會，他終於找到了一個適合中國國情的產品。中國普遍的消費者其實不太關注品質，只要不差太多，他們更關注價格，所以當陶總找到這個機會以後，就跟臺灣廠家的技術人員和公司在矽谷的研發中心人員共同努力，歷經1年9個月製作出了這個新型的產品。我們當時戲稱這個產品為"Atomic Bomb"，寓意它一旦投入市場，將會像原子彈一樣產生巨大的能量，並有很強大的輻射性。

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