破冰(29)_鄭濤_學達書庫

二十九

　　我們每天到中關村各電子市場去見經銷商，跟他們聊天，做客情關係，這段時間我們經常會幫經銷商做些清理機器的工作，偶爾還贈些小禮品，公司技術部門對我們的意見非常大，因為我們無形中給他們加大了工作量，甚至他們最近經常加班也都算到了我和小文的頭上，我們被投訴了許多次，李總也分別找小文和我談過話，但是好在都被陶總頂住了。一切都在按我和小文計畫的進度發展中。一周下來，各電子市場的大部分小經銷商對我們已經都很熟悉了。

　　時間對於我來說最為重要。我必須在短期內搞定這些經銷商，現在只是實現了第一步，跟經銷商混了個臉熟，接下來的問題是如何能讓產品上櫃，這才是成功的關鍵。我們首先把新結識的經銷商分為A、B、C三類客戶，然後針對每類不同的客戶我們採用不同的談話方式，提供不同的服務條款和價格。實際上公司對待他們都是平等的，這些花頭都是我和小文自己搞出來的，我們的目的就是想把敢於第一個吃螃蟹的經銷商先找出來。在這幾個電子市場，我們選擇海龍為主要突破口，因為海龍經營的時間最長，客戶沒有不知道海龍的；從地理位置來看，海龍的交通也比較發達，地處海澱黃莊，很多公車都可以直達，而別的電子市場基本上都要換乘才可以。接下來的時間我們幾乎天天都在海龍大廈泡著。這次我們決定對上貨經銷商的選擇不以行業內為主，主要以做配件做售後服務的為重點公關對象。相對於那些主要做經銷的來說，他們更容易上手。客戶來找他們或者是想購買配件，或者是送修，這樣在他們店裡的時間平均要比轉經銷商店的時間多至少10分鐘，對於一個好的店面銷售人員，10分鐘已經足夠去搞定客戶了。畢竟如果買個新的比修一個便宜的話，消費者還是更願意去買個新的。我們跟這些客戶談判，讓他們上貨，並給予賬期，前3個月是滾動式結帳，賣一批結一批，公司返利和支持費用等到做起來再具體談；對於首批出貨的經銷商，我們主動將產品服務的時間延長6個月。這些在當時做市場的時候都是相當罕見的政策。從這裡也可以看出陶總做市場的確是大氣勢大手筆，作為狼性領導帶出來的下屬，我們顯然也具備了這種狼性的特徵。我們對經銷商給予強有力的支持，甚至把我們原有的客戶分一部分出來，讓他們直接到經銷商那去購買，這樣在短期內給經銷商以信心，讓他們看到這個產品是好銷的，無形中增加了經銷商做產品的動力。

　　接下來的一個非常重要的工作就是我們需要掉轉頭跟公司談判。由於中關村電子市場的特殊作用，我們提議對新品不採取全國統一分銷的方法，而是借助中關村的輻射作用，漸漸擴散到整個北方地區。中關村在那個年代是完全可以做到的，這樣做的好處是可以避免互相串貨，還有就是不容易引起競爭對手的注意。想法總是好的，但是實際運作中我們碰到了很多問題，公司內部外部的都有。內部以李總為首，堅持不能把這個產品單銷，必須要進行全國分銷；在外部，經銷商的配合程度也遠遠低於我們的預期，一時間我們陷入了前所未有的危機中，而且如果不能儘快解決，那麼我和小文會不會被辭退先不說，萬一競爭對手察覺到我們做這些事的意圖，做出來的回應就足夠我和小文吃不消。怎麼辦？做了一年多的銷售，才發現原來我還差得很遠，實際運作遠遠比想像中複雜得多，而且是根本無法控制的。我們到底錯在哪兒呢？

　　第十二節戰火

　　月度銷售會議，我和小文非常鬱悶，由於近期主要工作精力全部放在了北京市場，導致我們兩個大區的業績同時下滑，客戶投訴率上升，抱怨我們沒有以前那麼負責了，總是把客戶交代的事情忘記。又趕上中間發生了幾起維修產品返回不及時的現象，我和小文心知肚明，都是技術部門串通客服搞的，想借機整我們。會議進行了四個小時，對於sales report我們無話可說，我們的指標達成率、銷售增長率明顯下降了很多，最鬱悶的是要我們解釋為什麼業績會下降和屢被投訴，以及下月如何改進並列出action plan。

　　李總問："你們知道這個月你們業績很差嗎？"

　　"知道。"

　　"那你們給我一個合理解釋，為什麼會這樣？投訴率居高，送修產品返回不及時，為什麼？"

　　我說："你問我，我問誰？我們又沒在家睡大覺，這個月有多忙，您也不是沒看到，業績不好，就全怪我們？投訴我們，我接受；返回不及時，您應該去問技術部門，問我幹什麼？我不知道。"

　　語音剛落，我就明顯感覺出現場充滿了火藥味。李總直盯著我說："這就是你的解釋？你還找藉口。"

　　"我找什麼藉口了，誰做的事誰明白。我……"

　　小文發現氣氛不對，馬上打斷我說："李總，他不是這意思。我們最近確實事比較多，您讓我們給您解釋，我們沒什麼可解釋的，總之下個月我們儘量平衡北京和別的區域吧，合理分配我們的精力。"

　　李總擺擺手，不耐煩地說："我不想聽你們跟我說這些，我只想知道你們怎麼改，下個月如果業績再出現下滑嚴重的現象怎麼辦？"

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